En 2013, la empresa lechera de Adalberto Mársico tenía una tasa de preñez del 16% y se planteó como objetivo alcanzar en algún momento el 20%. Sin embargo, el empresario consideraba que esta meta podía resultar demasiado exigente y generar frustración en el equipo de trabajo. Pasaron diez años y alcanzaron una tasa de preñez del 21%.

No obstante, lejos de celebrarlo como un éxito, este resultado plantea un nuevo desafío, ya que el límite máximo alcanzable se sitúa en el 25%. Durante su participación en el reciente Congreso Lechero CREA, celebrado en la ciudad de Rosario, Mársico compartió la historia de cómo se produjo este cambio profundo en su empresa.

“En 2013 decidimos cambiar el relato por el dato y comenzamos a trabajar en crear una base de datos muy amplia con registros de todos los sectores que componen la empresa; generamos luego indicadores para poder evaluar la situación de cada sector y posteriormente nos pusimos objetivos, para lo cual revisamos los protocolos de trabajo y los actualizamos en función de las metas; a partir de ese momento pasamos a contar con un verdadero plan de trabajo”, señaló Mársico, que es integrante del CREA Cañuelas

El desafío siguiente consistió en implementar este plan en todos los sectores de la empresa.“Hace diez años que llevamos adelante reuniones mensuales con cada una de las áreas del tambo, presentando información y haciendo partícipes del proyecto a todos los integrantes y así hemos logrado muchos avances”, expuso.

“Las crisis bien gestionadas terminan fortaleciendo a los equipos porque todos entendemos que es factible identificar las fallas y solucionarlas y eso produce una satisfacción enorme; no se trata de afrontar las dificultades con sensaciones, sino con datos y certezas”, expresó Mársico.

El empresario aseguró que cuando los procesos están debidamente protocolizados y pueden monitorearse con información fidedigna los resultados esperados aparecen más allá de cuáles sean las dificultades por hacer frente.

“Siempre digo que la empresa es como un partido de fútbol en el cual yo soy el director técnico, pero los que juegan el partido son los integrantes del equipo; a veces se gana, a veces se pierde, pero siempre tenemos que salir a jugar con la mejor actitud”, apuntó.

“Diez años atrás una persona que tenía a su cargo una ternera enferma estaba preocupada porque iba a recibir el reto del encargado o del patrón si se le moría. Hoy esa misma persona, ante esa misma situación, ya no está pensando ni en el encargado ni en el patrón, sino en hacer todo lo necesario para sanar a la ternera con el propósito de mantener un nivel de mortandad óptimo; ese trabajador está jugando un partido personal, porque está compitiendo consigo mismo para intentar ser cada ser día mejor”, agregó.

Equipo

“El equipo de reproducción, por ejemplo, se encuentra en situación de crisis porque logró un 21% de preñez, cuando el objetivo se ubica en un rango de 24% a 25%. Evidentemente, estamos haciendo algo mal. Mantuvimos una reunión, que se extendió por cinco horas, y detectamos dos aspectos que nos impidieron llegar al objetivo”, comentó Mársico.

En ese marco, las fallas no son advertidos como un fracaso, sino como una oportunidad de mejora, algo que, por supuesto, sólo es posible si se dispone de información elaborada con un registro sistemático de datos clave.

En tanto, Pedro Brandi, integrante del CREA Concepción del Uruguay, también relató su experiencia. “Nos fuimos dando cuenta de que había que cambiar para poder delegar de forma efectiva y ese camino tiene dos componentes: las personas y los procesos”, señaló.

En lo que respecta a las personas, la introducción de perfiles contribuyó a mejorar la probabilidad de encontrar a los candidatos ideales para cada una de las posiciones presentes en la organización.

“Al plasmar en un papel el perfil de una posición eso te interpela al tener que preguntarte todo lo que va a necesitar esa persona para que pueda desarrollar su tarea de la mejor manera posible”, explicó Brandi.

Lo siguiente fue comenzar a protocolizar procesos. “Nos dimos cuenta que el conocimiento presente en la empresa se iba todas las tardes para regresar al día siguiente”, graficó.

En ese marco, se procedió a sistematizar cada uno de los procesos presentes en las diferentes áreas de la empresa lechera.

“No se trató de un camino fácil, porque requirió un cambio cultural, dado que como latinos somos más de ir haciendo las cosas sobre la marcha. El cambio empieza por los líderes, pero todos los integrantes de la empresa deben estar convencidos del mismo para que resulte exitoso”, indicó. “Gracias a ese cambio cultural, logramos mejorar los resultados y en algunos casos de manera muy significativa”, añadió.

Brandi aseguró que las empresas que son pensadas pueden ser advertidas al percibir en cada uno de sus integrantes el propósito y los objetivos presentes en la organización.

“En las empresas mineras, por ejemplo, si alguien está hablando por celular en un sector en el cual no está permitido hacerlo por cuestiones de seguridad, cualquier persona que observa esa situación, independientemente de su rango, va a indicar a esa persona que está haciendo algo indebido”, afirmó.

“Mi suegra, que era muy sabia, me contó que al momento de contratar a una asistente para su casa, en la entrevista la candidata le preguntó si la iba a contratar con piense o sin piense. La pregunta tenía un sentido impresionante. El que trabaja con piense lo hace con sus manos, la cabeza y el corazón, mientras que el que lo hace sin piense pone solamente las manos”, expresó.

El empresario resumió que el compromiso compartido no solamente contribuye a eficientizar los procesos, sino que también promueve la motivación y genera los ámbitos adecuados para introducir mejoras o adaptaciones cuando las circunstancias lo ameritan.

“La pregunta que tenemos que hacernos es si nosotros estamos quizás limitando a nuestras propias empresas; hasta qué punto somos impulsores o un freno para el crecimiento. Tenemos que pensar generosamente con el propósito de dejar una huella como empresarios”, concluyó.