Días atrás, la afirmación hecha por Anne-Marie Slaughter, la que fuera la primera mujer en desempeñarse como Directora de Políticas de Planeación en el Departamento de Estado norteamericano, de que las mujeres “no lo podían tener todo”, causó extraordinario revuelo.

Asimismo, el artículo donde explicó las razones de ello y las medias verdades que habían permitido que esta idea se propagara se convirtió en el más leído de la Revista The Atlantic.

El tema por lo visto atrae. Y lo hace porque saca a relucir otros asuntos: la ausencia de mujeres en los primeros niveles de dirección en las organizaciones privadas y públicas; la falta de flexibilidad de las estructuras empresariales y organizativas rígidas y ciegas a las nuevas realidades; la dificultad para armonizar demandas familiares, personales y laborales que enfrentan las mujeres que trabajan; la necesidad de redefiniciones de roles y funciones en lo laboral y familiar; estereotipos aún vigentes, etc.

Por eso, liderar un taller de trabajo sobre lo que pueden hacer las empresas para atraer y retener talento femenino dentro del seminario internacional ‘Liderazgo femenino más alta dirección’, organizado por IPADE Business School, de México, e IAE Business School, de Argentina, se presentaba como una excelente oportunidad para concretar acciones que permitieran a las empresas potenciar el impacto en este tema.

Como suele suceder, y sucederme, en estas actividades académicas, habiendo conseguido el objetivo del taller, uno aprende y se enriquece de la interacción con las participantes y otros ponentes.

El seminario, realizado en Coral Gables (Florida), y enfocado en la alta dirección de empresas en Latinoamérica, atrajo a más de 50 participantes, de 8 países de la región, todas ellas mujeres en puestos de dirección en sus organizaciones, varias en el primer nivel. De ellas, de sus aportes, de sus experiencias, quiero compartir cuatro ideas que a ellas les han servido en su camino, liderando organizaciones.

La primera tiene que ver con la humildad. Humildad que se ve reflejada en la capacidad de escuchar a los que les rodean, intentando descubrir la potencialidad de los aportes de cada uno. Esta posibilidad de relacionamiento cruza los niveles de la organización y va más allá de una técnica de relaciones con el cliente interno; tiene que ver con el interés genuino por cada una de las personas y el rol que desempeñan en la empresa.

La segunda son los ‘inamovibles’ que establecieron temprano en su trayectoria profesional, personal y familiar, y que marcaron sus comportamientos tanto en el trabajo como en su casa. Estos ‘inamovibles’ tienen que ver con reservar tiempos para compartir con la familia: esposos, hijos, padres, hermanos; tiempo para actividades personales, y tiempo para actividades espirituales, de relación con Dios.

Esto suena bien, pero como ellas mismas argumentaban, el problema es no dejar que el tiempo que le dedicas al trabajo reduzca y termine eliminando los demás tiempos.

La solución pasa por la consistencia en las acciones, de modo que uno mismo y los demás asimilen lo radical de la decisión.

La voluntad se desarrolla y la inteligencia busca soluciones para que la productividad, entendida en términos de rendimiento laboral y, también, por qué no decirlo, desde el ámbito familiar, crezca.

La tercera se relaciona con el liderazgo para servir. Aunque no lo mencionaran así, muchas, al compartir sus experiencias, frustraciones y realizaciones, evidenciaron que lo que las empujaba era servir a una causa mayor. Ellas aseguraban estar más comprometidas, en la medida en que captaban el para qué de esas acciones.

“El crecimiento de una empresa por el puro crecimiento no basta”, comentaba una, “no justifica los sacrificios que uno hace”.

Esto cobra sentido, puesto que las investigaciones demuestran que las mujeres están más comprometidas con el trabajo, si es proporcional a como lo disfrutan y si encuentran sentido en la tarea de cada día, de aquello que constituye la base de su trabajo profesional. La cuarta tiene que ver con la forma de vestir. Muchas comentaron que conscientemente usaban adornos y prendas que fueran ‘femeninas’.

Elegantes y femeninos, mas no provocativos. Pero también aseguraba una de ellas que sin darse cuenta terminaban vistiéndose como ellos. Y la verdad es que ante la escasez de mujeres en niveles altos de dirección, los grupos de trabajo resultan mayoritariamente masculinos y los colores oscuros de sus trajes priman. Uno se puede preguntar: ¿Qué ganan las empresas teniendo más mujeres en su fuerza laboral y en los cargos directivos? Ganan en productividad. Porque en las organizaciones, como en la sociedad, las personas, hombres y mujeres, aportamos de modos distintos, que impulsan la consecución de los fines de las empresas. Por ejemplo, las mujeres en general aportan a la construcción de tejido social, al fortalecimiento de las relaciones y ejercen poder de una manera diferente.

Y estas habilidades se desean y buscan en las estructuras organizacionales cada vez más planas y matriciales de hoy, pues facilitan y consolidan procesos, e impulsan el desarrollo del talento humano. En Colombia tenemos mucho que hacer para empezar a aprovechar ese aporte femenino en la alta dirección.