"Nuestra reconversión es diaria".

Quiere darle más información a la fotografía y dice que lo sorprendió la velocidad con la que cayeron las ventas de rollos.
En los últimos diez años, Kodak fue una de las empresas que vivieron más de cerca una reconversión obligada de su negocio. Su crecimiento histórico centrado en los rollos de película resultó fuertemente afectado por la avalancha de la fotografía digital. Para evitar la pérdida de vigencia, como sucedió con colegas como Polaroid, o la venta de la licencia a manos de terceros, como es el caso de Leica con Panasonic, la firma se diversificó y achicó su plantilla a un quinto del staff precrisis, hasta 25.000 empleados, en menos de una década.

LA NACION viajó a San Pablo, donde se realizó una reunión con socios de negocio que originalmente estaba planificada en Buenos Aires, el cambio se debió al crecimiento de la gripe A en el país. La cita con Philip Faraci, presidente y COO ( c hief operation officer) de Kodak, era temprano y, pese a que todos los ejecutivos se quejaban de la falta de agua en el hotel, él estaba de muy buen humor, vestido de manera informal para hablar con este diario, mientras su guardaespaldas observaba, a dos mesas de distancia, la única entrevista que el ejecutivo tuvo con un medio argentino.

Faraci se encuentra desde hace 5 años en la firma, pero anteriormente trabajó en HP por más de 20. Cuando se le dice que la idea es hablar de cómo hizo Kodak, a costa de una gran reducción de márgenes de ganancia y personal, para sobrevivir al cambio de paradigma, el ejecutivo dice: "En eso estamos; es una tarea diaria". No está equivocado: el jueves último, la firma anunció que había perdido 191 millones de dólares en su segundo trimestre, mientras que las ventas habían alcanzado a los 1766 millones.

Para convertirse, se apoyaron fuertemente en su negocio de impresión tanto de consumo (con sus laboratorios de barrio y los quioscos), como corporativo (diarios, revistas, avisos de vía pública, folletos, etcétera) y en algunos segmentos puntuales como impresoras, cámaras de video y portarretratos digitales.

-¿Cómo se vivió el cambio de una empresa tradicional por una más moderna?

-Fue un cambio impresionante. Sabíamos que el negocio tradicional se iba a achicar dramáticamente hasta ser muy pequeño? si sobrevivía. Si queríamos seguir siendo una gran empresa de consumo masivo y evitar trasformarnos en una firma boutique, sólo para fanáticos de la fotografía artística que disfrutan de la película, como les pasó a muchas empresas del sector, teníamos que cambiar.

-Hace una década comenzó a crecer la fotografía digital. ¿La caída de la venta de rollos de películas tuvo el ritmo que esperaban?

-Pensamos que la desaceleración iba a ser más lenta, mucho más lenta. Las ventas de rollos empezaron a caer en 2001. Realmente nos dimos cuenta de los malos números después del derrumbe de las Torres Gemelas. En 2000 existieron conflictos económicos pero los pasamos sin mayores problemas. En cambio, en 2001 venía todo bien, pero ese otoño [boreal] no existió en lo que a ventas se refiere.

-¿Qué pensaron en ese momento, al ver semejante caída?

-Creímos que esto se debía al atentado a las Torres Gemelas; de hecho, todos nos decían: «¿Saben que es por los atentados?». Pero después, en 2002, el mercado no rebotó. Nunca se recuperó y, lo que es peor, empezó a caer. Eso nos sorprendió. Fue muy raro. Nos dimos cuenta de que comenzaba a pasar en varios países y luego empezamos a verlo en todo el mundo, lo que nos sirvió para poder anticipar la demanda, y pudimos hacerlo predecible, pero igual es muy rápido. De hecho, en 2003 esperábamos que las ventas de rollos cayeran un 50% hasta 2008 y otro 50% hasta 2013, pero fue mucho más rápido.

-¿Cómo se puede traducir esta caída en cifras?

-En su pico, no hace mucho más que una década, éste fue un negocio de 10.000 millones de dólares, mientras que este año moverá alrededor de 500 millones. Pese a esto, todavía es un segmento importante para nosotros; el 35% de nuestra facturación lo genera el área que llamamos "producto de películas", en el que se incluyen rollos y el papel de impresión de fotos para consumo masivo. Por esta razón, vamos a seguir produciendo este tipo de productos durante mucho tiempo.

-¿Qué fue lo más complejo de resolver en este proceso de reconversión que atravesaron?

-Al darnos cuenta de que no había vuelta atrás, tuvimos que reestructurarnos; los empleados fueron muy importantes para el crecimiento de Kodak, y fue muy duro darnos cuenta de que teníamos que cerrar fábricas con la intención de ofrecerle a esa gente una salida que no fuera tan dura, porque no nos podíamos quedar detrás, y nuestra estructura era mucho más grande que la de otros competidores. Tuvimos que hacerlo en línea con el mercado, o incluso más rápido, porque la caída fue muy rápida y no había tiempo que perder. Seguir siendo un referente estaba en juego.

-¿Cuál es el rol de la venta de licencias en Kodak?

-Desde hace años, incluso antes de este cambio de mercado, Kodak invirtió en investigación y desarrollo del área de imagen digital. No siempre comercializábamos el resultado, pero muchas veces lo patentábamos y lo usaban terceros.

-¿Cómo es eso?

-En 1975 registramos la primera patente relacionada con las cámaras digitales, la que permite ver la imagen en una pantalla; entonces, pese a que lo inventamos, tardamos en usarlo y les licenciamos esta tecnología a otras empresas. Tenemos un programa muy fuerte de licenciamiento de nuestras patentes. Casi el 90% de las cámaras que están en el mercado rinde regalías a Kodak y eso es muy importante para nuestro negocio. Es una de las mejores maneras de reinvertir en investigación y desarrollo.

-¿Cuándo se dio cuenta de que Kodak no iba a ser esa empresa "boutique" de la que hablaba?

-Podemos decir que me empecé a sentir bien hace un par de años. Cuando comencé a ver a algunas áreas que empezaban a crecer en el mercado, el panorama cambió totalmente. De hecho, creo que ya hicimos la transición, pero más allá de lograr este cambio, es preciso continuar muy alertas; el negocio digital es muy competitivo, mucho más que el analógico. En algunos segmentos estamos dando nuestros primeros pasos.

-¿Qué pueden esperar los consumidores de Kodak?

-Estamos trabajando mucho para mejorar la experiencia de la captura de la imagen. Con las películas, los usuarios tomaban muchas fotos y muchas eran malas. Y sólo se daban cuenta de esto cuando volvían del laboratorio. Con la tecnología digital sacan muchas más fotos, pero también son muchas más las fotos malas. Nosotros tenemos que resolver este problema.

-¿Cómo piensan hacerlo?

-Ahora estamos concentrándonos en mejorar la toma de la imagen; el año pasado lanzamos la tecnología "captura inteligente" en la que pensamos profundizar para que, si el usuario hace 20 fotografías, la enorme mayoría sea de buena calidad. Estamos trabajando para que la cámara no sólo reconozca caras, sino también ventanas y otros objetos similares, así se pueden modificar de manera automática la velocidad, el diafragma y la sensibilidad para mejorar el resultado final.

-¿Tienen alguna otra idea al respecto?

-Apuntamos a sumarle más información a la imagen, para mejorar la experiencia luego de la captura. La idea es que se puedan hacer muchas más cosas con esa imagen. Desde compartirla hasta subirla a Internet e identificarla para poder encontrarla más fácil en el futuro. En este momento, estamos tratando de que la cámara le diga al usuario qué persona aparece en la foto, luego de haberle ingresado la información por primera vez. De entrada, esta tecnología hace el 70% del trabajo bien y luego le pide al fotógrafo que revise los que la máquina no reconoce. Creemos que nuestros clientes se van a llevar buenas sorpresas con nuestros avances.

El personaje

PHILIP FARACI

Presidente y coo de Kodak

* Profesión : especialista en mecánica aplicada.

* Edad : 55 años

* Origen : Estados Unidos

* La empresa Kodak nació hace más de 120 años y tuvo un negocio robusto hasta hace menos de 10, cuando se dio cuenta de que la venta de rollos, un segmento que dominaban ampliamente, iba a sufrir una fuerte desaceleración.

* Desde ese momento, la firma se reconvirtió y entró al negocio digital, mucho más dinámico y con menores márgenes que el tradicional. También diversificó su foco para evitar ser una firma "boutique", sólo para fanáticos de la fotografía artística que disfrutan de la película.

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