Son monstruos grandes y pisan fuerte. Hablamos de las cadenas de supermercados y su vínculo con las pymes, que las miran con la ñata contra el vidrio. Porque las condiciones para entrar y permanecer suelen ser casi imposibles para los pequeños y medianos. 

¿Dijimos casi? Sí, porque algunos lo logran. No son pocas las firmas que deben su nacimiento a oportunidades repentinas, cuando un comprador de una cadena le dice a un revendedor ocasional que, en una semana, necesita 100.000 toallas (o vasos, o pantuflas, o cartucheras). Y el revendedor, si maneja bien los costos y sabe rodearse, deviene empresario.

Veamos qué dicen de uno y otro lado de la mesa, junto con los expertos que marcan límites e indicadores.

Ventas y costos

Fernando Zerboni es profesor en la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés. De entrada advierte que para una empresa pequeña acceder a las cadenas, pocas y grandes, es un desafío gigantesco. "Porque hay enormes distancias de procesos y las pymes no están acostumbradas a manejarse con sistemas complejos de compras". Admite que las firmas chicas podrían ganar volumen y reconocimiento si llegan a ser proveedores, pero casi siempre con el costo adicional "de mayores gastos de ventas (bonificaciones), ajustes de producción y el aumento de capital de trabajo, debido a los plazos de pago de las cadenas, que suelen ser más largos que los de otros canales". A ello se agregan los recargos que las cadenas aplican a los proveedores, "por publicidad, caducidad de productos y otros gastos administrativos".

Zerboni. De la U. de San Andrés.

Otro tema difícil son las cantidades. "Las cadenas necesitan abastecimiento continuo y mucho volumen. A veces exceden las capacidades de las pymes y esto las obliga a invertir, sin contar del otro lado con un compromiso de mantener los volúmenes de compra a futuro", añade. 

Preguntado por los cambios internos que debería encarar una compañía pequeña o mediana para ser proveedor de los gigantes, Zerboni primero matiza, porque ello depende de cada caso. Pero como apreciación general, hace foco en el equipo comercial: "Lo más tradicional es que tengan que cambiar la fuerza de ventas, poner analistas de cuentas, y sumar gente en calidad y aprobaciones de producto. Lo más complicado", enfatiza, "es la relación de alto nivel con los compradores. Muchas veces las pymes no están preparadas para eso".

A pesar de tantas reservas, el experto abre dos ventanas. Primero, ve chances en ciertos productos o segmentos: "Las oportunidades aparecen en especialidades donde las cadenas no tienen proveedores confiables, o cuando se trata de productos regionales". Y la segunda opción la observa en las cadenas regionales, o en las pequeñas. "Esto es más acertado (siempre que se analice bien la certeza de los pagos). Porque en ambos casos las fuerzas son más parejas y no hay tantos procesos complejos", dice Zerboni. Y suma lo didáctico: "Es más fácil aprender con las cadenas chicas antes de lanzarse a las grandes".

Cadena feliz

El profesor de UdeSA nos deja un pie justo para introducir a Alejandro Benettini, director de Supermercados Toledo, una potencia regional en la Costa Atlántica son 38 sucursales, 32 de ellas en Mar del Plata, con formatos de mini, súper e hipermercados, a lo que se agrega una boca mayorista. Imposible encontrar un turista en La Feliz que no haya pasado varias veces por las cajas toledanas. Su origen es una pequeña tienda de frutas, verduras y carne fundada por Antonio Toledo y su hermano en los años 50, tras migrar desde La Rioja española.

Benettini explica que, para sumar un proveedor, el primer paso es analizar la categoría de la que formará parte: cuántos jugadores ya hay en esa góndola, y cuál es la porción de mercado que posee cada uno en las ventas de la cadena. Por cierto, explica, evalúan también el costo de la mercadería a vender y el precio de salida que tendrá el producto. Y ponen en la balanza si el potencial oferente podrá sumarse a la dinámica comercial de Toledo, "como también el plazo de pago" que se establece para los proveedores.

¿Qué pasa si la nueva mercadería pertenece a un segmento nuevo, sin historial como para hacer proyecciones? "Cuando el producto corresponde a una categoría en crecimiento o nueva", dice el ejecutivo, "donde es difícil estimar su demanda, tenemos que saber si la empresa tiene capacidad productiva o de entrega de mercadería en caso de crecimiento de las compras de los consumidores". Y explica que descartan de plano a los aspirantes a proveedor que no cumplan con todos los requisitos correspondientes a la comercialización en cadenas de supermercados, en lo que refiere a habilitaciones y características del producto.

Un clásico de las cadenas son las ofertas, gran imán para captar clientes. Desde Toledo explican que todo proveedor es informado sobre la planificación de las ofertas, de modo que puedan trabajar su armado con el área de compras. Y Benettini suma un factor clave: "Es importante que el proveedor nos asegure que la competencia [es decir, las otras cadenas] no realizará durante el mismo período una oferta más agresiva. Y que además, la oferta sea exclusiva para Toledo", agrega. Y obviamente, al tener como base la Costa Atlántica, contar con stock y herramientas les resulta clave en los períodos de alta demanda, que no son sólo los meses estivales: "Tenemos picos de venta muy marcados en verano, vacaciones de invierno, feriados y fines de semana largo. Y nuestros proveedores deben prever el abastecimiento de mercadería con anticipación, para poder satisfacer la demanda".

Electrónica y vino

No es sencillo conseguir testimonios de proveedores de supermercados. Dos fabricantes de golosinas -uno premium y otro muy masivo-, más un elaborador de snacks innovadores, así como un cuarto que ofrece alimentos muy segmentados, todos declinaron dar sus nombres y su testimonio. Ninguno quiso contar las vicisitudes de un vínculo que no les resulta sencillo. Mejor no hagamos olas, fue la consigna.

Desde Panacom, sin embargo, la respuesta afirmativa fue inmediata. Se trata de una importadora de electrónica de consumo que había arrancado en los 90 con productos de telefonía, para desde 2006 lanzarse al mundo del mercado masivo con dispositivos de audio: auriculares, parlantes y micrófonos, a lo que sumaron accesorios de informática mientras mantenían algo de telefonía. Cristian Soria, su gerente comercial, explica que hace unos años empezaron a vender en las cadenas "primero con el objetivo de aumentar el volumen de ventas, porque manejan un stock importante. Pero con el tiempo el objetivo se fue modificando: ya no sólo nos interesa la cantidad vendida, sino también la exposición en los muchos puntos de venta, así como la relación como partners estratégicos para el desarrollo de nuevos productos". 

Soria, de Panacom. "Hay que mirar 3 claves: logística, servicio post venta, y volumen". 

Preguntado por las cuestiones que debieron modificar o intensificar internamente para hacer frente al desafío de las grandes bocas, tres son las que remarca Soria: logística ("porque debíamos adaptarnos a las necesidades y políticas de cada cadena"), servicio de post venta ("porque debimos adecuarnos para brindarlo muy bien y en todo el país") y, nuevamente, el omnipresente tema del volumen. No tienen dificultades, sin embargo, para cubrir las ofertas que periódicamente lanzan las cadenas. Porque en los segmentos que Panacom ataca, explica, la cuestión se centra más en la exclusividad de alguno de los productos, que puede ser completa o solamente para la etapa de lanzamiento.

Hoy Soria no distingue entre las cadenas de supermercados y las cadenas especialistas, de las que menciona cinco en particular como las más importantes para su negocio ("Garbarino, Frávega, Musimundo, Megatone, Ribeiro"). Por el contrario, observa que las bocas de consumo masivo (tanto súper como hipermercados) están al mismo nivel que aquellas. 

Interrogado por los errores típicos de las pymes que quieren estar en las grandes góndolas masivas, el hombre de Panacom no duda: pasan por no estar preparado financieramente, carecer de la logística necesaria para poder afrontar los volúmenes, y no tener servicio de posventa. ¿Sus consejos? "El camino puede ser muy largo, pero con perseverancia, una buena propuesta comercial y una estructura bien armada (no en cantidad de personas, sino que tenga en claro qué hacer, y cómo hacerlo) es posible venderles a los supermercados", cierra Soria. 

Caminemos ahora hacia otra góndola. Llegamos a los típicos espacios de madera y luz especial, allí adonde apunta la distribuidora de bodegas Ñuke Mapu. Fundada por Matías Lammens -conocido públicamente por presidir San Lorenzo de Almagro-, su gerente Ernesto Loza explica que el arranque formal de la firma fue en 2005, con los autoservicios asiáticos como grandes clientes. Trece años después, su mix de ventas sigue teniendo a los "chinos" como protagonistas, con 70% de las compras de vinos, seguidos por las vinotecas con el 20% y finalmente las grandes cadenas, con sólo una décima parte de los destinos. 

"Nos acercamos a los supermercados porque una bodega mediana nos ofreció mayor descuento, con la condición de que les vendiéramos a los supermercados", explica Loza. Les sirve estar ahí, porque les permite tener presencia "y nos da prestigio ser abastecedor de las grandes cadenas". Pero claramente no son la fuente de rentabilidad, ya que enseguida agrega: "Si no sos productor, es muy difícil venderles a los supermercados, porque no tenés margen".

Loza es muy enfático cuando advierte no depender en lo financiero de las cadenas, "porque si hay un cambio brusco en la economía, los plazos de pago se demoran abruptamente, lo que puede complicar muchísimo la cadena de pagos". Y en logística, recomienda por experiencia propia asumir una gran variabilidad en las entregas, "porque de repente hay medidas gremiales en los depósitos, u otras razones, y el camión puede demorar un día entero en hacer la entrega".

Marcas propias

Entre las cadenas con alcance nacional, Carrefour y DIA accedieron a responder las preguntas de E&P, aunque con un temario limitado a la provisión de marcas propias. 

Desde la multinacional francesa (que tiene 590 bocas de diferentes formatos, y cuya marca propia reúne más de 1.300 productos y 150 proveedores), el gerente de Marcas Propias Sergio Rocca explica que a la hora de evaluar a un proveedor "para que pueda ser parte de la marca Carrefour, tenemos en cuenta principalmente la inocuidad de los productos y la calidad". Además, el candidato debe estar dispuesto a cumplir aspectos ambientales y cláusulas destinadas a no permitir el trabajo en negro ni forzado. "Respecto de los proveedores pyme", acota Rocca, "les ofrecemos condiciones y plazos de pago diferenciados. Pero es frecuente que tengan una visión a corto plazo y quieran acelerar los tiempos y procesos, sin darse cuenta de que deben tener una visión a largo plazo". 

Desde DIA, por su parte, responden que un producto con su marca debe cumplir con tres requisitos fundamentales: calidad (igual o mejor a la de las marcas líderes del segmento, "para eso realizamos catas 'ciegas' de los productos antes de su lanzamiento"), precio (un 25% menor, en promedio, al de las marcas líderes) y provenir de una fábrica segura (para lo cual "auditamos las fábricas de todos nuestros proveedores con dos fines: ver si tienen capacidad suficiente, y que trabajen con un sistema de control de calidad").