Cómo encaran la crisis los gerentes financieros: el desafío de sobrevivir sin crédito y evitar los despidos

Para muchos todavía son los "monjes negros" de las empresas. Hoy tienen la sensación de que la crisis es más interna que O los que sólo manejan números. Pero las cosas están cambiando. externa. Les preocupa el costo de desprenderse de capital La crisis los ha colocado en un lugar de gran protagonismo humano. Y aseguran que el día a día no deja espacio para lo estratégico
Se quejan de haber sido tratados siempre con desconfianza, hasta en sus propios equipos de trabajo: son el "monje negro" de cada proyecto, la "máquina de impedir", y los iniciadores y propulsores de los recortes más dolorosos. Pero la crisis les dio, el último tiempo, un lugar de privilegio que no esperaban, y la oportunidad de acceder a una buena reivindicación frente al mundo del management. Los grandes CFO del mercado local son hoy los líderes empresariales en los que las compañías decidieron depositar la misión más difícil de los últimos años: "barrenar" una histórica falta de liquidez en el sistema, y sortear la más brusca caída en el consumo que sintió el país desde la crisis de 2001.

"Siempre se ha tenido esta idea de ‘hombre malo’ sobre el gerente financiero: es el CFO el que saca gastos, el que impide, el que pone reglas. Pero esta idea, en la actualidad, está cambiando bastante. Falta mucho, aún, pero cambió". Así resumió un director de finanzas la percepción general que quedó plasmada, en estos días, durante una mesa redonda que organizó El Cronista con varios CFO de compañías de primera línea del país. El objetivo: conocer cómo sobrellevan hoy la crisis global y local. Y el disparador: un informe de IBM sobre CFO a nivel mundial (ver aparte).Estuvieron presentes Pablo Trovero, de MasterCard Cono Sur; Claudio Sarasqueta, de Standard Bank; Gustavo Juli, de Iron Mountain Argentina; Mauricio Zanatta, de Prudential Seguros y Alberto Martínez, de IBM Argentina.

"La habilidad más importante pasa hoy por venderse internamente con los otros sectores de la empresa. El CFO pasó de ser el contador tradicional, que estaba con los numeritos, a interactuar con las diferentes áreas de la empresa", reflexionó Gustavo Juli, de Iron Mountain.

Para estos gerentes financieros, está claro que el tiempo de dificultades externas e internas aún no terminó, y que eso los obliga a estar preparados frente a nuevos desafíos: "Aprendimos a no descartar nada, cualquiera sea la probabilidad de ocurrencia", dicen. Confiesan estar lejos de conocer las próximas soluciones que exigirá la crisis, pero comparten -al menos- las preocupaciones y los problemas: todos reconocen que en algún momento del último año analizaron los costos de desprenderse de capital humano y están seguros de que fueron los hechos locales, y no tanto los "globales", los que terminaron por embarcarlos en esta crisis que consideran de "expectativas". Son optimistas sobre las perspectivas para la economía del 2010, pero piden señales claras para la inversión y menos controles internos. Y advierten que ya no temen cambios bruscos en el dólar a nivel local. "Hoy la gran limitación tiene que ver con los recursos humanos: hubo que desprenderse de personal en otras crisis, y aprendimos que hubo que

pagar costos por eso. Parecería que éste es un momento como para tratar de mantener el empleo", empezó diciendo Mauricio Zanatta, de Prudential. Ninguno de sus colegas se mostró alarmado sobre una eventual caída del empleo en el mediano plazo, aunque admitieron tuvieron que aplicar cambios drásticos para evitar despidos. "Muchas empresas -dijo Juli-eligieron eliminar entrenamiento antes que desprenderse de personal. Pero con el clima de incertidumbre que hay no puedo decir que el desempleo vaya a detenerse". La última confesión del ejecutivo de Prudential dejó al resto de los gerentes asintiendo con la cabeza: "Todos sufrimos en el último año el tema de analizar los costos de desprenderse de capital humano. Y hacia el futuro no hay que descartar cualquier probabilidad de ocurrencia", sentenció.

La persistencia en la falta de liquidez fue otra de las grandes amenazas que reconocieron los CFO. Como banquero, Claudio Sarasqueta, del Standard Bank, advirtió que el problema no era sólo de oferta: "Para un crecimiento de la economía, hace falta un apalancamiento que hoy por hoy no hay. Y en este momento tampoco hay demanda de crédito, porque esta falta de credibilidad hace que tampoco haya decisiones de parte de las empresas", explicó.

Para estos ejecutivos, no hay dudas de que el panorama del 2010 aparece más "auspicioso" que el actual (ver aparte), pero todo depende de las medidas que en adelante decida implementar el Gobierno. En esta línea, el gerente de Iron Mountain pidió "señales claras para la inversión", y "menos controles internos". "Hay un montón de plata afuera, pero que vuelva depende de las medidas que se tomen", agregó. Martínez, de IBM, interrumpió con dos propuestas: "Resolviendo el minidefault con los bonistas se solucionarían muchos temas. Y sería deseable que se sacaran algunas regulaciones, pero no creo que se vayan a eliminar si seguimos con este manejo económico", se lamentó.

Las coincidencias surgieron al momento de definir los cambios que se sintieron obligados a adoptar en sus rutinas, durante el último año. "Hay una mayor necesidad de estar abocado a la operación diaria, y de dejar el plan estratégico a un costado", disparó Martínez, de IBM. Zanatta, de Prudential, contó que hoy es preciso "sentarse en el día: tratar de entender el mercado, y de ver los potenciales negocios. Trabajar en conjunto con el área de marketing".

Para Pablo Tovero, de MasterCard, "lo que las grandes corporaciones están buscando es llegar a la rentabilidad que, de alguna forma, tenían prevista para este año". Concretamente, dijo, "en nuestra compañía estamos tratando de priorizar la inversión en los proyectos que nos van a dejar plata este año. Ver cuáles son las necesidades del cliente frente a la crisis, y tratar de adaptar nuestras inversiones a esas necesidades".

Sarasqueta agregó que hoy "una forma de agregar valor a la función del CFO es establecer el lenguaje en la propia empresa. Cuál es el lenguaje común que se va a tener para decidir si se están gestionando bien o no los negocios, si somos eficientes, y cómo elegimos qué proyectos vamos a hacer para el año que viene, de acá a dos años".

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