Es el hombre de confianza del secretario de Infraestructura y Política Hídrica de la Nación, Pablo Bereciartua. Decide el destino de la compañía estatal que cuenta con más de siete mil empleados y al sindicalista José Luis Lingeri como parte del directorio. José Luis Inglese, presidente de Aysa, asumió su cargo con el gobierno de Mauricio Macri pero su vínculo con la compañía es de toda la vida. Su padre trabajó en Obras Sanitarias y allí él llegó por su propia carrera en 1974, cuando la empresa le otorgó una beca. Durante 44 años estuvo ligado a la firma desde diferentes lugares, como asesor, auditor, y director de programas.

 

 

¿En esta vuelta a la compañía como presidente, qué cambios encontró?

 

 

Esta empresa tiene una fuerte identidad que no fue influenciada por los ciclos políticos. El programa de obras no está pintado por colores partidarios. Por eso mantuvo el nivel profesional y laboral. Hay un sentido de pertenencia muy grande. Pero sí nos encontramos que en el último semestre de 2015 se habían abandonado las obras, había una deuda de u$s 300 millones, las obras de Río Matanza-Riachuelo no se habían ni iniciado y por eso se iba a caer el crédito del Banco Mundial otorgado en 2008. Es es la obra mas grande que está financiando el Banco Mundial en Latinoamérica. Cuesta u$s 1200 millones y está programada hasta marzo del 2021.

 

 

Hoy el tema del que todos hablan son las tarifas. El agua subió ayer ¿habrá más aumentos?

 

 

Por ahora es el aumento que pasó por las audiencias públicas. Venimos de otras subas muy importantes. Nosotros encontramos tarifas absurdas cuando llegamos a Aysa. De cada $ 100, $12 entraban por tarifa y el resto eran aportes del Estado Nacional. Se cubría apenas un tercio de los gastos operativos. Se hizo una fortísima reconcideración tarifaria, la mas grande porcentualmente de la historia de la empresa (un promedio de casi 400%) ante esta tarifa que era casi simbólica. El promedio de las tarifas de Argentina estaban por debajo de las de Africa. Si hubiéramos seguido con esas tarifas tendríamos servicios africanos. En 2017 hubo un alza mucho más moderada de 23%. Pero en materia tarifaria hay otro cambio importante. A partir de noviembre del año pasado se cambió el sistema. Ahora se va a cobrar en base al consumo. Todavía se mide solo un 13% de las conexiones, un 22% del volumen de agua. Hay que instalar casi 3 millones de medidores y estamos estudiando técnica, económica y regulatoriamente cómo lo hacemos. Se baraja comprar los medidores e instalarnos, también entrar en proyectos de públicos privados (los PPP) para sectorizar áreas y pedir la colaboración del sector privado y compartir los resultados. Esto nos permitirá racionalizar todo el sistema.

 

 

¿El ajuste viene solo por tarifas o se recortan costos también?

 

 

Estamos también optimizando costos internos para llegar entre fines de este año y el comienzo del año que viene al equilibrio operativo. Es decir, que lo que se recaude de tarifas cubra los gastos operativos (en personal, energía, gastos generales). La inversión en cambio la financia el Estado Nacional o el mercado, ya que somos concesionarios y la infraestructura no es nuestra.

 

 

¿Cómo es la relación con el sindicato?

 

 

Muy buena. Lingeri tiene la camiseta de la empresa así que aunque tenemos diferencias de visiones tenemos el mismo sentido de pertenencia. Eso se refleja en que en esta empresa nunca hubo una huelga. Acá hay una empresa, un sindicato, un convenio laboral, una obra social. Así es posible trabajar, no como en otros casos en los que una empresa tienen 96 gremios como Aerolíneas, se hace todo muy complicado.

 

 

¿Y con un presidente ingeniero?

 

 

No solo tenemos al primer presidente ingeniero de la historia si no que además fue alumno de mi padre en la Universidad Católica. Para nosotros es ideal, no hay que explicarle que es un año de cloaca. Creo que si Macri quiere trascender tiene que poner foco en tres ejes: agua, energía y transporte. Eso transforma al país. No podemos tener las diferencias que hay hoy entre Palermo chico y los fondos de Merlo. La diferencia de expectativa de vida entre alguien que nació con cloacas con respecto a quien no la tiene es de 10 años. Nosotros fuimos un leading case, Buenos Aires tuvo agua filtrada cuatro años antes que Nueva York. En 1915 la cobertura de cloacas de Buenos Aires era más grande que la de París. No debimos perder eso

 

 

¿Cuántas obras hay en proceso?

 

 

Hay un plan muy grande de 320 obras. Prácticamente de u$s 1000 millones por año.

 

 

En estas obras, ¿se presentan a licitación empresas locales o internacionales?

 

 

Para extender las redes no hay empresas internacionales, hay medianas locales. En la obra Matanza Riachuelo hay dos empresas internacionales de gran magnitud. Pero el origen de la empresa tiene más que ver con razones de financiación. Cuando la financiación es internacional, las licitaciones también lo son. Lo positivo es que ahora, por la decisión de que se suban a la web y se bajen en forma gratuita y anónima los pliegos, pasaron de 4 oferentes a 10 por licitación y de 10% por encima del presupuesto oficial a 19% debajo. Estamos haciendo cuatro obras con el dinero que antes se hacían tres.

 

 

¿El caso Odebrecht preocupa por la relación que tuvo en obras de Aysa?

 

 

Realmente quedó muy aislado y encapsulado. Suministramos información por dos obras (Planta de Paraná de las palmas y de cloacales de Berazategui). Casi dos veces por semana damos información por algún oficio que llega. Pero debe quedar en claro que hay cinco ex empleados de Aysa imputados, ninguno actual.

 

 

¿Proyectan volver a los mercados con alguna emisión en el corto plazo?

 

 

Vamos a esperar que vuelvan a das las mejores condiciones para hacerlo. La emisión que hicimos se pensó porque con la propuesta presupuestaria que teníamos no nos alcanzaba para el régimen de obras proyectado. Decidimos poner a la empresa en condiciones de salir al mercado. Fuimos a Europa en road show, entrevistamos a 35 posibles inversores en tres días, hicimos el cierre en Londres y conseguimos sin garantía del Estado ofertas por u$s 2100 millones de las que tomamos u$s 500 millones, en relación a las necesidades que teníamos. Entramos en una ventana perfecta por horas. Esa noche en Londres llegó la noticia de que la provincia de Chubut entraba en falencia, eso nos hubiera perjudicado si lo hacíamos al día siguiente. Seguimos perfeccionando los papeles, faltaban algunos detalles para salir en el mercado de Estados Unidos. Vamos a esperar que se den otra vez las mejores condiciones.

 

 

¿Qué proyectos hay para este año?

 

 

Tenemos una novedad grande que es que entre el gobierno Nacional y el de la provincia decidieron que ocho partidos del Gran Buenos Aires que tenían problemas pasaran a Aysa. Se incorporaron Escobar, Malvinas Argentinas, Florencio Varela, entre otros. Fueron cuatro millones de personas más a servir que tenían solo 16% de cloacas. Es una acción social que hay que cumplir. El 1 de julio, nos hacemos cargo de Pilar.

 

 

¿Cómo se financian esos proyectos?

 

 

Hay un programa de u$s 1150 millones, u$s 500 del presupuesto nacional, con la emisión y u$s 150 de devolución de impuestos.